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Warum New Work?

Was ist dran am Megatrend “New Work”? Ist es nur ein Hype oder eine nachhaltige Lösung fürs Arbeiten im 21. Jahrhundert? Wir gehen diesen Fragen nach.

Woher kommt «New Work» eigentlich?

Vorneweg: “New Work” ist gar nicht so neu. Der Begriff tauchte bereits in den 1980er Jahren auf und wurde vom österreichisch-amerikanischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann (1930-2021) geprägt. Während der Rezession in der amerikanischen Autoindustrie gelang es Bergmann mit New-Work-Ansätzen, Entlassungen zu vermeiden. Er ermutigte die Arbeiter, sich in den auftragsarmen Zeiten mit ihren Talente, Fähigkeiten, Wert- und Wunschvorstellungen zu beschäftigen. Damit gelang es ihm, die verunsicherten Arbeiter zu alternativen Handlungs- und Verdienstmöglichkeiten zu motivieren.

Da Bergmann jüdischer Abstammung war, litt die Familie unter den Schikanen des Nationalsozialismus und zog in den 1930er-Jahren nach Oesterreich. Vielleicht prägten diese frühen Erfahrungen Bergmanns Wunsch nach mehr Menschlichkeit, Handlungsfreiheit und Selbstbestimmung. Obwohl er dem Schulsystem kritisch gegenüberstand, gewann er mit seinem Aufsatz “Die Welt, in der wir leben wollen” ein Stipendium in den USA. Er blieb dort, arbeitete als Fliessband- und Hafenarbeiter, sammelte Erfahrungen als Selbstversorger und studierte und lehrte später Philosophie.

Die Fliessbandarbeit erlebte Bergmann als unmenschlich und intelligenz-mindernd. New Work war für ihn eine Möglichkeit, sich aus der Knechtschaft der abhängigen Lohnarbeit zu befreien. Es bedeutete, dass der Mensch nicht der Arbeit dient, sondern umgekehrt: Die Arbeit sollte dem Menschen dienen. New Work soll uns Energie verleihen anstatt an unseren Kräften zu zehren. Arbeit soll uns in unserer persönlichen Entwicklung weiterbringen.

Und heute?

Die zunehmende Automatisierung, Digitalisierung, Globalisierung und die demographische Entwicklung sind gleichzeitig Treiber wie auch Enabler der New-Work-Bewegung. Heute, 40 Jahre nach den Anfängen, verstehen wir unter New Work vor allem die Kombination von drei Elementen: Flexibilität, organisationelle Veränderungen und Potenzialentfaltung.

Die Corona-Pandemie hat unsere Flexibilität gefordert und das Entstehen neuer Arbeitsformen beschleunigt. Home Office hat die Präsenzkultur in Frage gestellt; neue Formen der digitalen Zusammenarbeit wurden erprobt und optimiert. Flexibilität und hybrides Arbeiten heisst nicht nur die Wahl zwischen Büro, Home Office und Co-Working Space, sondern auch, Aufgaben besser mit den persönlichen und familiären Bedürfnissen in Einklang zu bringen.

New Work erfordert New Leadership

New Work bedeutet auch New Leadership: Klassisch-hierarchische Führung wird ersetzt durch projektbasierte und laterale Führung. Hauptaufgabe der neuen Führungskräfte ist es, die Mitarbeiter zur Eigenverantwortung zu befähigen und deren Stärken zu fördern. Führungskräfte, die eine klare Vision haben, empathisch, wertschätzend und selbstreflektierend agieren und in ihrer Organisation eine Kultur der psychologischen Sicherheit schaffen, sind auf dem richtigen Weg.

Die Herausforderungen der VUCA-Welt machen es erforderlich, dass die Leute sich ganzheitlicher engagieren und als Mit-Unternehmer agieren. Damit ermutigt New Work die Mitarbeitenden, mehr Facetten ihrer Persönlichkeit einzubringen und stellt damit die Potenzialentfaltung jedes Einzelnen in den Mittelpunkt. Eine Win-Win-Situation, in der Kooperation vor Konkurrenz kommt. Wissensteilung wird wichtiger als Silodenken.

Während die meisten Babyboomer und Vertreter der Generation X eine konventionelle Karriere angestrebt haben, sehen das die Millenials anders. Mehr Selbstbestimmung, Flexibilität, Menschlichkeit und Sinnhaftigkeit sind für sie wichtiger als Geld und Status. Daher werden Unternehmen es sich in Zukunft gar nicht mehr leisten können, sich nicht mit New Work auseinanderzusetzen. Sonst tritt ein, was schon Michail Gorbatschow gesagt hat: “Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben.”

Erstveröffentlichung am 4. Oktober 2021 bei GoBeyond.